CMO:创新还是跟随

来源:民营经济报  发表时间:2011-09-20 17:21:36 

许多CMO(首席营销官)并未充分利用社交媒体对营销的影响力,而且所有营销职能部门并未充分认识到其影响。我们面临这样一个世界:技术以及技术带来的透明度正在改变市场形势。客户可以快速、轻松地与整个“影响者网络”交流,好友、家人、专家或其他评论者都可以帮助他们即时地作出决策。移动设备的普及,使客户只需一个按钮即可作出购买或者取消购买的决策。这一切将影响品牌的所有方面,并将塑造品牌的权力更多地交到客户手中。

为了更多地了解CMO面临的挑战以及如何应对这些挑战,经济学人智库与IBM商业价值研究院一起对近300位高级营销高管进行了调查。

创新者与接受者

调研表明,CMO并没有对未来3~5年的市场营销作出积极响应。例如,尽管多数CMO表示将更多地使用多种数据驱动的工具、技术和分析能力,但58%的受访者承认,他们所面临的挑战是缺乏相应的员工技能和技术(48%)。只有很小比例的CMO认为,他们自身需要分析能力(33%)或社交媒体专业知识(16%)。

事实上,此次调研的全部结果都表明,在创新者和接受者之间可能出现巨大差距。

创新者:这一小部分CMO将支持完全整合的营销方法,即利用跨职能关系和洞察力营销,创造客户期望的价值,并对品牌及其价值主张作出积极响应。这些CMO将尽最大努力推进传统的“4P”整合营销理念。由于认识到社交媒体等渠道对许多营销决策具有直接或间接影响,这些CMO将积极地追踪并评估来自数字化渠道的数据,以帮助他们作出4P决策。同时,他们还认识到必须推动内部与外部品牌信息的一致性。

接受者:这类CMO数量较多,他们在适应、利用新营销技术方面并未处于领先地位。尽管全面地了解新的营销技术,但他们可能要努力解决执行层面的问题。由于缺乏创新者所拥有的数据、洞察力或其他资源,接受者难以主动地制订完全整合的营销方法。接受者可能会趋向于(或者被迫)日益缩小其影响范围———主要关注促销与产品。此外,如果接受者对于价格和地点承担的责任较少,他们很难有效地开展整合营销活动。

面对快速变化的市场,CMO是否退却到他们最有优势的领域,或者对自身进行重塑?他们如何整合与发挥所有优势,以执行有价值的营销战略?

营销还是促销?

调研指出:当前,促销是营销职能具有最大影响力的领域;其次是产品,因为促销和产品是营销中最有可能控制的两个P。与此相对,很少比例的受访者对价格或地点承担某种或全部责任,相当大比例的CMO对价格或地点几乎没有责任。

有些受访者表示,这种关注度的不平衡意味着4P框架本身在数字化时代已经过时。毫无疑问,在数字化环境中,4P框架已经变得相当复杂。以iPad为例:其应用可影响或增强现有的产品和服务,甚至应用本身就是一种产品和服务。iPad同时也是销售渠道、宣传渠道,甚至可能影响定价策略。但是,说4P过时有些过于简单化,因为以统一、整合的方式响应市场需求这一基础的要求仍然存在。

如果市场营销更多地转向促销,会对企业有何影响?市场营销所关注的方面受限是否会破坏其对企业的价值?如果CMO失去某些职责,这些职责由谁接管?

精通或置之不理?

CMO完全明白在客户主动权方面的巨大变化和市场变化的速度,但对于特定趋势的重要性持有不同意见。

调研获得了以下令人吃惊的结果:只有1/4的CMO将社交媒体视为未来3~5年内有影响力的驱动因素,只有1/4的CMO认为“渠道和设备选择度的增加”很重要。此外,对于有影响的工具,企业的准备程度也不确定:在选择社交媒体为关键驱动因素的受访者中,只有50%表示他们已做好准备;在选择“渠道和设备选择度的增加”的受访者中,只有38%认为他们已做好准备。

这表明,许多CMO仍在思索应为每种趋势给予多高的信任度和承诺。事实上,更多的数据表明,CMO对于社交媒体或数据共享的风险和机遇没有统一的意见,而这些似乎是数字时代的业务和营销活动的关键问题。

问题在于,如果CMO不确定某些趋势的优先级,他们多久以后能够确定?他们应如何验证自己的评估?拖延有什么好处或者代价?

执行或只是说说?

即使CMO能够积极地确定他们将应对的市场趋势的优先级,他们仍需要制订并执行有效的应对措施。为此,CMO需要不断地与企业内的其他职能部门有效交互。

调研表明,CMO与许多职能部门维系着合作关系。多数受访的CMO(63%)表示,销售是他们最常打交道的三个部门之一。下一个最常提到的关系是与CEO的关系。令人吃惊的是,客户服务仅位居第三(34%),而业务运营的排名更加靠后(28%)。仅24%(未来这一数字下降到20%)的受访者称,财务是他们目前最常打交道的三个部门之一。需要注意的是,将社交媒体视为纯机遇的受访者更倾向于与运营和财务部门合作———这些职能是4P中的价格和地点要素不可分割的一部分。

数据表明,CMO可能没有为有效地行动做好充分准备,而且很多人甚至不确定他们真正需要什么。比如,与看重创新思考(47%)和领导能力(41%)的人数相比,认为自己需要数据分析(33%)或社交媒体专业知识(16%)的比例尤其低。尽管成本是营销组织利用技术时所要关注的问题,但只有29%的受访者称,财务制约对管理新趋势的影响带来了挑战。此外,ROI(投资回报率)责任似乎不是许多受访者最优先考虑的事项。

在CMO所拥有和他们所需要的能力和资源之间似乎存在脱节。那么,如果CMO的跨职能关系仅局限于销售部门和CEO,他们在制订明智决策时能否收集到所有的洞察信息?如果衡量ROI不是重点,他们如何确定实施、资源和预算的优先级?或者他们的计划只是“每件事都做得更多”,以确定什么有效?

营销或者外部沟通?

如果营销的目的是充分发挥其作为企业关键部门的潜力,则不能忽视员工和其他相关利益方在品牌定位中的角色。尤其在当前透明和互联的世界中,客户能够比以前更多地了解企业的信息。如果不赞成企业或其员工的言行举止,他们也有办法立即响应。因此,“企业性格”正成为品牌日益重要的一部分。

企业性格是指企业上下日常行为所遵循的基本原则,它是企业价值观和品牌承诺不可分割的一部分。对于许多CMO来说,它带来了更多的挑战和机遇,因为员工被定位为一个品牌传播渠道。当然,它也要求营销部门在外部宣传品牌信息的同时,在内部培育品牌信息。

尽管企业性格对于营销战略日益重要,但只有45%的受访者称,他们将在未来3~5年内负责或者推动企业性格的培养。而对于大型企业,这一比例提高到了63%。整体调研结果表明,对于具创新意识的CMO迫切希望拥有和制订的关键战略,另外一些CMO似乎只愿意起到告知或影响作用。

在数字时代,客户快速并且急切地希望以新的方式进行沟通并开展交易,许多CMO已经迅速地甚至欣喜地对数字时代带来的机遇作出明确响应。尽管CMO认识到客户主动权等市场驱动因素的影响,但他们似乎对于各个趋势的重要性、机遇和风险并不明确。

有一点已经非常明确:CMO必须尽可能地准确评估市场驱动因素带来的风险和机遇。对某些CMO来说,这意味着获取新的资源和能力,而且可能意味着重塑营销职能。最大的风险在于无法迅速作出良好的决策,而其他CMO已经作出决策、开始执行并且反复尝试。(甘绮翠)

编辑: 张昌瑀
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